Aanbesteden kan (nog) altijd beter

Ze bestaan nog: de uitvragen waarbij een executive line limousine gevraagd wordt voor de prijs van een goedkope middenklasser en er eigenlijk intern budget is voor een stadsautootje. Deze aanbestedingen behoren wel tot een uitstervend ras. Steeds meer overheidsdiensten zijn zich er van bewust dat de manier van aanbesteden moet passen bij de cultuur en volwassenheid van de aanbestedende dienst. Is deze in staat om gedetailleerd te beschrijven wat er geleverd moet worden – bijvoorbeeld bij de modernisering van een systeem dat inhoudelijk goed functioneert, maar technisch verouderd is – dan hoeft een traditionele aanbesteding geen drama te zijn. De aanbestedende dienst moet dan uiteraard wel in staat zijn om dit ook goed door te vertalen naar de uitvoering.

 

Kleinere projecten

Ook zie ik steeds meer dat de overheid wel degelijk geleerd heeft van missers uit het verleden en dat de aanbestede ICT-projecten kleiner worden. Er is veel onderzoek gedaan naar het verband tussen de omvang en de slagingskans van ICT-projecten. Kleine projecten hebben slagingskans van meer dan 80%, terwijl die kans bij miljoenenprojecten zakt tot onder de 50%. De miljoenenprojecten worden in toenemende mate opgedeeld in kleinere eenheden. Deze hebben een hogere slagingskans en leiden tot een kleinere desinvestering als ze toch mislukken.

 

Slimme aanbestedingsconstructies

Daarnaast passen overheidsdiensten slimme aanbestedingsconstructies toe die ervoor zorgen dat ICT-projecten beheersbaar en betaalbaar blijven. Zo hebben een aantal overheidsdiensten projectenmantels aanbesteed, waarbij in de aanbesteding een beperkt aantal marktpartijen worden geselecteerd. In de regel zijn dat 3 tot 5 marktpartijen. Dit gebeurt met een goede mix van kwaliteit en prijs en er wordt vooral gelet op de match tussen de partijen. Veel overheidsdiensten hanteren een Rijnlands besturingsmode – gericht op continuïteit en samenwerking – terwijl een aantal grotere marktpartijen een sterk Angelsaksisch besturingsmodel kennen dat zich kenmerkt door hiërarchisch managen en een marktgedreven denkwijze. Door voldoende aandacht te besteden aan deze match wordt een deel van het mogelijke drama in de uitvoering vermeden. Binnen de mantel worden individuele opdrachten, of clusters van opdrachten, in competitie uitgezet tussen de in de aanbesteding geselecteerde partijen. In deze minicompetities spelen dan vooral de prijs en specifieke inhoudelijke criteria voor de betreffende opdracht een rol.

De initiële aanbesteding van zo’n projectenmantel is op dit moment vaak nog wel een papieren exercitie, waarbij op basis van een aantal vooraf gedefinieerde criteria een selectie wordt gemaakt. Daar zit nog wel ruimte voor verbetering. Ik zie duidelijk verschillen tussen aanbestedingen waarbij inkopers en informatiemanagers zelf de criteria hebben opgesteld en die waarbij ze zich hebben laten bijstaan door mensen die vaker met het bijltje hebben gehakt. Dat kunnen commerciële bureaus zijn, maar ook een andere overheidsdienst die een grotere volwassenheid hebben in aanbestedingen, zoals PIANOo en de Haagse Inkoop Samenwerking. Nog steeds komt het hierbij voor dat de beantwoording een ordner vol papier oplevert, mede doordat in de beantwoording al de nodige free consultancy wordt gevraagd. Voor het beoogde doel is dat in mijn beleving niet nodig.

 

Aanbesteden moet niet stoppen, wel doelmatiger

Ik pleit er niet voor om hier maar helemaal mee te stoppen. Ik verwacht van de overheid juist dat deze op een transparante en eerlijke manier zo min mogelijk belastinggeld besteed met een zo hoog mogelijk rendement. Een selectie op basis van vooraf gestelde criteria is daar in mijn ogen een belangrijk onderdeel van. Die selectie kan alleen veel slimmer. Nu gaat er veel energie verloren bij de aanbestedende dienst om de doelstellingen achter de aanbesteding te vertalen in een Programma van Eisen. De marktpartijen moeten hiermee aan de slag om stapels papier aan te leveren om te laten zien dat zij daar de beste keuze in zijn. Dat kost een hoop geld die uiteindelijk ook weer terugverdiend moet worden. Grote marktpartijen hebben schrijvers en rekenaars in dienst die zich er in gespecialiseerd hebben om hier zo goed mogelijk op te reageren. Door deze vertaling slimmer te doen kan veel geld bespaard worden en hebben ook kleine, innovatieve marktpartijen die zich een specialistische aanbestedingsafdeling niet kunnen veroorloven een goede kans om de aanbesteding te winnen.

 

Best Value Procurement

Binnen de huidige wetgeving is dit mogelijk met het principe van Best Value Procurement of Prestatieinkoop. Hierbij gaat het er om de aanbieder te identificeren die de beste prestatie kan leveren. De aanbieder moet waarde toevoegen voor de opdrachtgever door maximaal zijn kennis en ervaring in te zetten. De opdrachtgever moet vooral faciliteren, zodat de experts van de aanbieder hun werk kunnen doen.

De gunning start met het indienen van korte (enkele A4’tjes) kwalitatieve plannen voor de scope en de planning van de opdracht en een Risk Assessment Value Added (RAVA)-plan, waarin wordt aangegeven wat de grootste risico’s zijn en wat voor kansen er zijn voor extra waarde. De prijs wordt ook direct ingediend, maar speelt niet direct een rol. De voorlopige gunning verloopt in vijf stappen:

1. De waarde van de aanbieding wordt beoordeeld
2. Aanbieders die te weinig waarde bieden worden uitgesloten
3. Sleutelfiguren van de overgebleven aanbieders worden geïnterviewd over de ideeën achter de ingediende kwalitatieve plannen. In deze stap kunnen ook andere niet kwantificeerbare aspecten worden meegenomen, zoals een site visit
4. De prijs wordt in de gunning betrokken
5. De beste aanbieding gaat door naar een pre award fase waarin de plannen betaald verder uitgewerkt worden.

Definitieve gunning vindt plaats op basis van de uitgewerkte plannen.

Het voordeel van deze werkwijze is dat de aanbestedende dienst zich bij de aanbesteding alleen hoeft te richten op de werkelijke doelstellingen van de aanbesteding en deze niet hoeft te vertalen naar een heel Programma van Eisen. Voor de inschrijvers heeft het als voordeel dat zij zich kunnen beperken tot het laten zien waarom zij de partij zijn die het meest geschikt is voor deze klus. Dit vraagt vooral kennis van de klant en de oplossing en vraagt geen batterij aanbestedingsspecialisten. Pas als de selectie is afgerond gaan de inhoudelijke mensen van de aanbestedende dienst en de marktpartij om tafel om de details uit te werken. Een recent voorbeeld is de aanbesteding van de Landelijke Voorziening WOZ, waarbij GouwIT (een specialist met circa 50 werknemers) de aanbesteding won van een aantal grote marktpartijen. Dat is eerlijk, (kosten)effectief, maar wel een beetje technocratisch. Wat mij betreft is dat laatste geen drama.

Dit item is geschreven naar aanleiding van een artikel van Marc de Graauw in Computable: Maak een einde aan het aanbestedingsdrama.

 

Dit artikel is ook verschenen in Computable en de nieuwsbrief Overheidsplannen.